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    戰略發展

    青海省交通控股集團有限公司

    戰略規劃與內控體系建設工作實施方案

     科學高效開展集團戰略規劃設計、企業文化設計和內控體系設計,積極穩妥地推進建立以源頭治理和過程控制為核心的企業內控體系,健全和完善集團管理控制體系,全面提升集團公司管理水平,強化集團公司在發展過程中的風險防范能力,提升發展競爭力,促進集團戰略發展目標的實現,特制定本方案。

    一、 

    為實現“確保交通類政府隱性債務有效化解、確保新組建的交控集團運轉正?!钡哪繕?,推動交通運輸健康可持續發展,確保交控集團“活下來”、“立得住”、“有發展”,依據企業現有資源和發展現狀,制定交控集團的戰略定位和布局,設計公司未來業務布局和業務發展模式,建立管理措施,從而確定交控集團未來發展方向。

    二、 

    1.根據集團目前組建的實際情況,提出交控集團的戰略定位。包括宏觀環境、行業分析及對集團優劣勢分析等。

    2.明確公司長期和短期的戰略目標,編制發展規劃;提出總體戰略、競爭戰略和職能戰略,分析現有主要業務與其他可能涉足領域的業務領域;針對集團市場化轉型的要求、發展基礎、發展方向。通過將有穩定現金流收入的政府隱性債務合規轉化為企業市場化經營性債務,降低政府債務負擔。

    3.做好集團公司戰略路徑與措施研究,根據集團戰略定位與目標,結合集團現有資源、融資情況等,如何分階段實現規劃的目標,將戰略規劃能夠切實落實、落地。提出與戰略相適應的集團管控模式、母子公司管理體系。

    1.提煉集團企業文化理念形成集團企業文化綱領,并制定企業文化落地規劃、培訓方案及案例集,樹立以市場化為主體的企業文化與價值觀,為青海交控集團的順利起步和良好發展奠定堅實的基礎。

    1.搭建集團總部對下屬單位的集團管控體系,明確母子公司管控界面。

    2.設計集團總部內部控制的制度體系,建立管理制度。

    三、 

    為了實現知識的有效轉移并確保項目質量,集團公司將與天職國際組建聯合項目組,建立協同工作的項目運作模式。

    1.成立項目高層指導委員會,成員由集團領導構成,具體職責為:

    1)批準項目實施計劃和方法;

    2)指定項目小組成員;

    3)審核項目建議方案、聽取重要匯報;

    4)提供資源,保證已獲批準的有關管理建議、實施建議能夠順利實施。

    2.交控集團與天職國際分別組建項目工作小組:

    1)交控集團小組職責為:

    1)提供所需信息并與天職國際小組協同合作;

    2)協助天職國際項目組共同確定工作計劃、工作周報;

    3)督促公司有關人員充分參與項目實施工作,包括提供公司資料、安排相關人員參與訪談、安排成果確認、安排重要會議等;

    4)開展本次戰略管理咨詢項目的宣傳工作,包括網站、新聞等。

    2)天職國際項目組職責為:

    1)制定項目工作計劃,并按照計劃實施;

    2)保證按時完成交付成果,提供交控集團相關部門及管理層確認;

    3)傳播知識給交控集團項目組;

    4)保證咨詢服務質量。

    為確保項目進度及雙方信息對稱,每周固定周報與周例會機制:

    1.周報:每周五下午,雙方項目組復盤本周工作進展及下周工作計劃,總結進度偏差情況和所需提供的資源支持。

    2.周例會:每周一上午,雙方項目組主要成員固定時間召開周例會,就本周工作情況、對下周工作及需要配合情況做總結溝通,每次約半小時。

    四、 

    (一) 

    戰略咨詢項目工作從2020年1月開展前期準備,2月3日正式啟動,通過非現場方式開展工作,待疫情平穩后,進駐現場,預計7月31日結束,整體周期6月。

    1. 

    1)制定項目實施方案:明確項目計劃、工作內容、培訓安排、配合事項等。

    2)組建項目團隊:根據項目需要配備專業人員建立項目團隊,確定工作分工及相關資料準備。

    3)項目組內部培訓:項目組開展內部培訓與啟動,向項目成員講解企業情況、項目目標、項目安排、工作要求、工作機制等。

    2. 

    為更好的推進戰略咨詢項目的進行,正確理解和充分認識項目的重要性和必要性,提高工作效率和質量,在疫情平穩后,開展集團公司戰略咨詢項目工作啟動與培訓會。

    3. 

    1) 集團總部層面:

    調研對象:公司領導及各部門負責人。

    時間安排:2月3-14日,通過電話方式開展對各部門負責人訪談;2月下旬進駐現場后前兩周,開展公司領導訪談。

    2) 重點子公司調研對象:

    調研對象:子公司領導及部分部門負責人、骨干員工。

    時間安排:進駐現場后第二周,開展對子公司訪談。

    本階段輸出物:訪談調研總結。

    4. 

    戰略咨詢項目分為三部分并行開展,分別為:戰略規劃、企業文化和內控體系設計。

    1) 戰略規劃部分

    戰略規劃將主要分為三大部分,即:外部環境分析、企業資源與能力分析及戰略規劃(含業務組合、業務策略及保障措施等)。

    宏觀環境、行業與市場競爭研究

    項目組將通過對宏觀環境的分析以及對標桿企業的研究,理解公司發展面臨的機遇與挑戰。具體將包括:

    宏觀環境分析主要對企業所處的經濟、政策、法律等方面的變化對行業所造成的影響作研究;

    市場分析的目的是識別市場總量以及各細分市場的變化情況來揭示出在變化中所蘊含的機會與威脅;

    行業分析主要包含集中度分析、價值鏈分析和成功要素分析等;

    競爭分析主要是將本企業與競爭對手在市場、財務等各方面作對比;

    本階段輸出成果:《外部環境分析報告》。

    核心能力及資源評估

    項目組將對青海交通控股進行系統的內部分析以明確企業現有資源和能力,深入理解不同業務的發展潛力。具體工作包含:

    ①現有愿景、使命、戰略分析,總結分析前期戰略實施情況;

    企業資源分析:財務性資源、戰略性資源、政府性資源;

    現有業務分析:業務規模、盈利能力、市場地位、競爭能力;

    青海交通控股目前所具備的能力和資源與未來成長的關鍵能力、資源的主要差距;

    與主要標桿企業相比青海交通控股在能力和資源方面的優、劣勢。

    本階段輸出成果:《內部資源與能力分析報告》。

    集團戰略制定與實施建議

    項目組將采取自下而上和自上而下的方式綜合比較最優的業務板塊發展組合,以最終確定集團戰略。具體工作有:

    ①形成潛在的業務板塊發展組合,定量和定性分析各組合對集團實現整體目標的可行性和風險;

    ②確定集團業務戰略目標、里程碑、資源需求和投融資規劃;

    ③明確分業務板塊的戰略地位和核心競爭力;

    ④提出集團資源整合的方案;

    提出跨業務板塊的協同和資源共享原則的機制;

    根據最終集團戰略調整業務板塊戰略和商業計劃。

    本階段輸出成果:《青海交通控股戰略規劃報告》、《青海交通控股戰略實施建議》。

    2) 企業文化部分

    企業文化將在總結提煉上級要求、集團領導管理思想及子公司管理實踐基礎上,形成集團企業文化綱領,并針對綱領落實制定落地規劃、培訓課件以及總結反應企業文化精神內核的案例集,幫助員工以更加具象化的理解企業文化。

    交控集團企業文化設計

    借助于理念體系優化工具、流程和思路,形成集團企業文化綱領文件。具體內容有:

    ①塑造統一的公司文化:企業文化現狀分析,存在哪些典型的亞文化?戰略在執行過程中遇到哪些主要的問題?為實現公司戰略,應建設什么樣的文化?

    ②企業文化如何有助于提升交控集團的市場競爭力和企業形象:交控集團的競爭戰略分析;標桿企業的競爭戰略分析;競爭力和形象提升驅動因素的改善對企業文化提出哪些要求?

    ③通過文化建設提升集團戰略執行能力:各公司優秀的戰略執行經驗;存在不利于戰略執行的主要問題點? 內部協同的主要問題有哪些?

    ④交控集團突出的企業文化問題研究:業務運營和內部管理中的突出問題;各問題的主觀原因(什么人的什么動機/信念等)分析;突出文化問題提煉。

    本階段輸出成果:《企業文化綱領》。

    企業文化落地規劃

    “企業文化落地規劃”是基于企業文化落地的內在規律,圍繞貫徹落實集團倡導的文化理念及行為,針對現實的突出文化問題,實施未來5年企業文化建設的系統規劃與部署。具體工作包含:

    “企業文化落地規劃”是基于企業文化落地的內在規律,圍繞貫徹落實集團倡導的文化理念及行為,針對現實的突出文化問題,實施未來5年企業文化建設的系統規劃與部署;

    “企業文化落地規劃”所部署的一切行動將嚴格落實責任人,確定相關措施完成的時間節點,明確相關工作完成后的評估標準,經集團領導批準后,納入績效體系實施考核;

    本階段輸出成果:《企業文化落地規劃》。

    交控集團企業文化落地設計與輔導

    制定交控集團企業文化落地輔助方案設計,并采取有效辦法幫助貫徹落實。具體工作包含:

    ①企業文化案例集:在集團現有人員中,挖掘充分反映公司文化理念及其行為要求的先進人物、先進事跡,編成《企業文化案例集》,并于公司重大慶典或其它正式場合上,對納入《案例集》中的先進人物進行表彰和獎勵,激勵其他員工學習、效仿?!镀髽I文化案例集》還是實施企業文化培訓的重要材料。

    ②企業文化培訓方案,企業文化培訓的內容包括:企業文化建設對于集團的意義;集團倡導的企業文化理念;如何遵循集團倡導的文化開展工作; 如何貫徹落實集團倡導的文化;如何有效地融合各子公司的文化。

    本階段輸出成果:《企業文化培訓課件》、《企業文化案例集》。

    3) 內控設計部分

    內控設計實施劃分三大階段,即:管控體系搭建、內控制度設計與征求意見、成果匯報與宣貫階段。

    管控體系搭建

    子公司業務權限分析:

    針對集團總部,對各部門進行訪談。訪談對象主要為公司管理層及各部門負責人,從根本需求層面了解被調研企業的部門現狀、關注問題等。公司需與被調研人員預約時間,被調研人配合訪談,積極溝通;

    針對重點子公司,對公司重點業務現狀進行診斷,了解業務基本情況、分析業務金額分布等,為后續建設提供方向,診斷主要從公司權限設置、業務金額分布分析、公司現有制度文件、運營管理現狀診斷等方面開展。集團公司需組織人員配合調研,并積極提供資料。

    權限梳理:根據對子公司業務金額分布的梳理,及集團管理定位,搭建集團對分子公司的管控體系,明確管控事項、界面、權限等。集團總部相關部門需積極配合缺陷事項與金額權限。

    權限溝通與確認:對母子公司權限設置與管理層進行溝通。

    本階段輸出成果:《工作界面表》、《管控授權表》。

    內控制度設計與征求意見

    制度建設是此次內控建設的重點,針對業務情況搭建制度框架,在集團總部各部門溝通確認的基礎上,編寫制度文件。主要工作如下:

    搭建制度框架:根據業務情況搭建制度框架,并與各部門溝通簽認。集團總部相關部門應對制度框架進行溝通及簽認。

    編寫制度:對集團總部各部門業務骨干進行訪談,了解現有公司執行情況,針對各管理內容識別風險、建立管控措施、編寫制度文件、繪制業務流程圖等文件。具體做法如下:

    梳理業務情況:全面梳理集團總部各部門的重點業務管理情況,通過與相關人員的溝通、討論,借鑒國內外先進的流程管理模式,結合我們的經驗,最終形成具有公司特色的業務管理程序,并以流程圖的形式展現。

    基礎表單設計:針對常規業務設計業務表單,將控制措施表單化,指導業務執行。

    成果溝通與確認:對所編寫的管理制度與集團總部相關部門進行溝通,并要求相關部門負責人對確認結果簽字確認。

    制度匯編:對已確認的管理制度進行匯編,經內部復核后提交公司管理層及各部門。

    本階段輸出成果:《內部控制制度手冊》(含制度框架、業務流程圖、業務表單)。

    成果征求意見與修訂

    對匯編手冊發送公司管理層及各部門征求意見,并對所提出問題進行溝通修改。集團總部相關部門配合溝通,并對修改結果進行確認。

    本階段輸出成果:反饋意見表、修改后《制度匯編》。

    5. 項目收尾驗收階段

    根據三方面工作內容的進度安排,針對成果分別組織驗收,具體安排如下:

    1) 戰略規劃與企業文化部分

    管理層匯報:以正式匯報會議的形式向集團總部領導進行匯報,集團領導決策并正式發布,視為驗收通過。

    成果宣貫:向公司各部門宣貫戰略、企業文化成果。

    本階段輸出成果:戰略及企業文化匯報及宣貫材料、項目驗收單

    2) 內控設計部分

    管理層匯報:以正式匯報會議的形式向集團總部領導進行匯報,集團領導決策并正式發布運行,視為驗收通過。

    ②成果宣貫:向公司各部門宣貫制度設計思路、制度示例講解等。

    本階段輸出成果:內控匯報及宣貫材料、項目驗收單

    6. 項目輔導跟進階段

    項目現場工作結束后,由第三方咨詢單位天職國際將持續跟蹤,并向交控集團提供必要的服務。

    1)時間方面

    在項目結束后,集中培訓輔導,向有關人員宣傳貫徹各項咨詢方案,講解與此相適應的一系列變化的必要性;

    在咨詢項目主體內容完成后,第三方咨詢單位天職國際將提供為期1年的非現場指導;

    服務方式采用:專人會談、郵件、電話、傳真等方式。

    2)服務內容

    戰略及企業文化部分:在項目后續咨詢服務中,我們將安排專人負責后續因如下情況出現的調整:省委省政府2020年對交控集團涉及業務的新部署、青海省十四五規劃涉及交通領域的變化可能給交控集團戰略帶來的變化等。

    內控設計部分:在項目后續咨詢服務中,天職國際安排專人負責青海交控集團的內控體系維護咨詢、手冊維護指導的咨詢工作等,如缺陷整改的咨詢、手冊維護與執行的咨詢等。

    五、 保障措施

    戰略規劃、企業文化、內控建設的建立是企業重大管理決定,需要上下一心、積極參與,做到以下點保障措施:

    ()提高認識,明確責任。

    戰略規劃和內控體系建設是一項需要全員參與,滲透到公司各項業務流程和操作環節的工作,涵蓋了公司所有的部門與崗位。各單位、各部門要高度重視,牢固樹立大局觀和長遠觀,充分認識這項工作的復雜性、系統性和艱巨性,積極參與進來,確保該項工作有序、有效開展。各單位、各部門的主要負責人是戰略規劃和內控體系建設的第一責任人,要積極支持該項工作的開展,把握好正確的工作方向和輿論導向,有條不紊地把戰略規劃和內控體系建設工作逐步引向深入。

    ()加強溝通,按時推進。

    內控建設涉及到單位制度建設、業務流程、評價監督等多方面工作,既需要各部門和崗位加強溝通、相互協調、齊抓共管,也需要部門之間、上下級之間相互交流溝通,形成互動,確保內控體系建設工作順利進行。內控設計階段需充分參與訪談、制度編寫與成果溝通討論,積極落實各項工作任務,確保內控成果實現管理合規、兼顧效率、信息化固化;內控運行階段需嚴格按照制度要求執行,并隨著內外部環境的變化,不斷優化完善。

    ()強化紀律,主動作為。

    開展集團戰略規劃設計、企業文化設計和內控體系設計工作是集團今年最主要的工作之一,各部門、各公司要高度重視,廣泛參與,積極獻言獻策,與咨詢公司充分交流,確保高質量完成戰略規劃與內控體系建設工作。集團紀檢監察室將全程監督。

    ()加強培訓,主動學習。

    要采取多種方式積極做好集團戰略規劃、企業文化和內控體系的培訓工作,為工作的順利開展創造良好的前提條件。集團公司將結合工作開展的進度做好對各部門、單位業務骨干的培訓。各部門、單位也要密切結合自身工作的開展,按照“先培訓、后工作”的原則,分業務類型和工作崗位做好業務骨干和實際操作人員的培訓工作。

    ()加大力度,確保執行。

    確保所建立的戰略規劃和內部控制體系有力和有效執行是整個建設工作的根本。各單位、各部門要從戰略的高度,從確保集團公司整體發展目標實現的高度,充分認識“執行”是整個內控體系的生命力。要調動本單位的一切積極因素,從管理上、制度上形成確保戰略規劃和內控制度得以充分有效執行的氛圍和機制,保證所建立的戰略規劃和內控體系得到不折不扣的執行。

    ()多措并舉,廣泛宣傳。

    采用多種渠道組織開展戰略規劃、內控體系和企業文化的學習和宣傳活動,增強貫徹執行的主動性和自覺性。要按照因地制宜、注重實效的原則采取多種方式廣泛宣傳實施背景、重大意義、基本內容和實施要求等,形成注重風險防控、強化責任意識的風氣。


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